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可怕的優衣庫

在中國, 日本品牌近年來的表現, 可謂盡顯疲態。

但也有一些品牌是例外, 這其中就有優衣庫。 這個2002年才進入中國的服裝品牌, 一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。

可如今, 它已成為跟ZARA、H&M、GAP比肩, 全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌, 而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關店倒閉潮。

賣服裝的日本首富

服裝是世界上最古老的行業之一, 也是產生首富最多的行業之一。

西班牙人阿曼西奧·奧特加, 憑借ZARA品牌, 登頂世界首富;瑞典人史蒂芬·佩爾森, 則靠H&M成為瑞典首富。

日本首富近年來一直是兩個人輪流坐莊, 其中一人是軟銀集團創始人孫正義, 另一人是服裝巨人、優衣庫創始人柳井正。

2009年, 當60歲的柳井正第一次成為日本首富時, 很多人感到驚訝, 不只因為61億美元的財富, 更因為他是一個賣衣服的。

而最讓人驚訝的是, 這個創造了服裝界奇跡的大佬, 30多年前在自己的大學時代, 還是一名不折不扣的“頹廢”青年, 信奉不工作主義。

那時候的柳井正流連于電影院、電玩廳, 整天想的是, “怎么混日子又不用工作”, 并將之視為人生最理想的狀態。

就連當時在日本校園興起的反日美安保協定運動, 也未能感染到他,

反倒利用這段時間去環游了世界。

從美國到歐洲, 從印度到阿拉伯半島……柳井正游蕩一圈后發現, 世界上大多數人, 不分民族、種族, 每天都在忙于生計。 最后得出一個結論:看來, 自己也應該工作。

因為荒廢了學業, 從早稻田大學畢業后的柳井正, 并沒有找到合適的工作。 最后迫于生計, 不得不到父親的小服裝店幫忙。

但他并不喜歡這份工作, 以致1972年接班時, 還向父親抱怨:自己不適合干零售業!而他也很快用行動證明了這一點。

在他手上, 這家僅有六名員工的小服裝店, 半年之內走掉5人。

就在只剩一人、生意難以為繼的情況下, 一度討厭工作的柳井正卻開始了驚天逆轉。

十幾年后的1984年, 優衣庫第一家門店在廣島誕生。 以此為起點, 優衣庫開始裂變式增長, 到2017年全球門店數量已達2000多家, 年營業額1.86萬億日元。

在日本商業史上, 一直缺少世界級的服裝帝國,

而優衣庫是個例外。

這個土生土長的品牌, 在日本經濟失去的30年, 在人們大幅減少服裝開支, 大量商場、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下, 逆勢增長了200多倍!

尤其是近幾年, 在ZARA、H&M等快時尚品牌遭遇增長瓶頸, 不得不頻繁關店時, 優衣庫卻一直在“膨脹”, 不但在線下擴張門店, 在線上也連年奪下雙十一銷售冠軍。

是什么讓一度“頹廢”的柳井正創造了奇跡?

要當第一, 什么第一都可以

在柳井正逆襲的路上, 有兩個人對他的影響最大。

一個是他的父親。 少年時代的柳井正, 胸無大志, 整日逃學。 每天晚上, 他都是在父親“要當第一, 什么第一都可以”的破口大罵中, 不耐煩地蒙頭大睡。

那個時候的柳井正, 還無法明白父親的恨鐵不成鋼。 直到1972年, 接手父親生意碰到經營困局時, 他才浮想起這句話。

“是啊, 既然選擇做服裝生意, 就一定要做好!”當時的一句感慨,

多年后成了柳井正總結成功經驗的落腳點。 在他看來, 優衣庫最大的秘訣是, 早年就立志成為行業領先者。

早在優衣庫還是一家很小的公司時, 柳井正就給所有新員工灌輸一種優衣庫要成為“世界第一”的理念, 每個人都要為這一目標不懈努力。

在企業經營中, 很多人缺乏遠大目標, 他們走一步算一步, 并相信只要努力就會有一個好結果。 這種思維在碰到困難時, 極易動搖, 最終導致淺嘗輒止。

而柳井正則不同, 他采取倒時針法則, 從終點出發, 倒推出行動。 這種做法來自另一個對他影響最大的人——哈羅德·杰寧。

作為ITT締造者的哈羅德·杰寧, 蔑視學院派和本本主義。 在他看來, 讀書要按照從頭到尾的順序, 商業經營則相反, 要從終點的目標出發, 一步步倒推每一階段該干什么。

柳井正第一次讀到哈羅德·杰寧的思想, 就像被閃電擊中一樣豁然開朗。

那一年, 23歲的他給自己定下一個遠大目標——做世界第一休閑服裝連鎖企業!

以這個總目標為出發點, 柳井正倒推出中長期目標, 比如優衣庫股票必須上市, 業績要高增長, 每年營業額突破1萬億日元。

為了實現這些中期目標, 優衣庫要在日本開100家分店, 其中1991年至1993年, 每年新開30家分店, 等等。

再往下倒推, 要實現每年新開30家店的目標, 每季度、每月、每周要做哪些工作。

通過層層分解, 柳井正將一個看似天方夜譚的目標, 化作切實可行的計劃, 并逐一將它們變成了現實。

減少SKU, 專做基本款

有了目標, 才能專注地做事, 而要把事情做好, 同樣需要專注。

與ZARA、H&M等快時尚品牌, 追求快速、款多量少不同, 優衣庫主打基本款, 靠爆品取勝。 僅HEATTECH一個系列, 全球銷量就破10億, 被稱為全亞洲最會賣衣服的企業。

什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款, 例如T恤、牛仔褲、內衣、襯衫。

柳井正很早就觀察到,在服裝店的日常經營中,基本款通常能占到總銷售額的30%,而且大多數消費者會將每個季節的流行款和基本款混搭。

流行款雖然吸睛,但大多曇花一現,而基本款不但需求量大,且常銷。

做商業要抓本質,在柳井正眼中,這個本質就是,最強產品將驅動一切。而優衣庫的最強產品無疑是基本款。

正是這種對本質的不同認知,造就了優衣庫不同于ZARA、H&M的基因。

ZARA、H&M注重將T型臺上的時尚和流行元素,以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預判銷量,這種復制建立在款多量少的基礎上。

而優衣庫則更注重單品的科技創新,它有基本款的銷量保證,無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁,只要專注于將單品做到極致。

在柳井正看來,衣服是服裝的零件,怎樣組合是消費者的自由。而優衣庫的任務,就是生產百搭的零件,不管你是韓版還是歐美風,洛麗塔還是波西米亞,都離不開我。

為此,優衣庫大幅減少SKU(庫存的最小可用單位),盡可能地挖掘標準化品類。由此帶來的結果是,優衣庫的SKU遠比其他企業低得多。

從款式上來看,優衣庫每年推出的服裝僅有1000款,只相當于ZARA、H&M的1/10,而以優衣庫為學習標桿的凡客誠品,最高時SKU達到9萬。

較少的SKU使得優衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求,相比其他服裝巨頭動輒1000家的供應商,優衣庫的庫存壓力很低,犯錯的機會也少得多。

拼技術,提高產品逼格

基本款雖好,但與時尚的流行款相比,它容易撞衫,很難穿出彩,給人一種低端的感覺。

對此,優衣庫的辦法是,拼技術,把平價商品做出奢侈品的感覺來。

低價代表低品質、低格調,這在服裝界乃至其他很多行業,幾乎是一條鐵律。早期的優衣庫因為這一鐵律慘淡經營,但柳井正最終顛覆了它。

為了提高產品逼格,優衣庫在有限的基本款中做深度,不斷在顏色、面料、工藝等細節上做深度挖掘,既保證了每個單品的銷量,同時構筑起一道難以逾越的護城河。

在顏色和款式上,優衣庫針對每個SKU,設計多種顏色、多個款式,男女老少全覆蓋。

面料是優衣庫花心思最多,也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例,其最大的賣點是排濕保暖。

早在2003年,優衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點,與日本紡織業巨頭東麗合作,研制出這種高科技的超細纖維,與普通面料相比,更薄、更干爽、更舒適。

此后,優衣庫不斷對這種面料進行微創新,使其增加了抗菌、防靜電等功能,最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。

搖粒絨是優衣庫的又一大創意,它誕生于20年前,因為溫暖舒適、易清洗打理,而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。

除了面料,優衣庫在工藝上的高標準也聞名業內。在服裝行業,平均次品率為2%—3%,而優衣庫要求工廠將次品率降至0.3%,連0.5毫米的線頭都算次品。

通過將面料科技、先進工藝等注入產品中,優衣庫重新定義了衣服的價值,使消費者獲得更好的穿衣體驗,也讓自己戴上了科技公司的光環。

錯九次,就有九次經驗

經營企業,是九死一生的事情。

在優衣庫的成長史上,經歷過無數次險情,吃過很多虧,但每一次柳井正都顯得很坦然,“重點在于嘗試,錯了也沒關系,錯九次,就有九次經驗。”

1994年,優衣庫計劃進軍美國市場,在紐約成立了分公司,準備在美國收集時尚信息,在日本設計,在中國生產,再拿到美國去銷售。

算盤打得很精,但產品上市后一敗涂地,日本設計的單色調基本款,在東亞賣得很火,在美國卻遭遇冷落,最終美國分公司不得不宣布關門。

事后,柳井正意識到,產品策劃、研發和銷售必須一體化,分散只會增加溝通障礙。

1996年,優衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發公司,涉足不斷增長的童裝市場。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標權。

為了繼續使用該商標,優衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費。后來,VM獲得了獨立,VJ因為無法再收取品牌使用費,將VM告上法庭。

自知無勝算的柳井正不得不放棄,并悟出一個道理:借船出海有風險,凡事要掌握主動權。

2001年,在日本市場上大獲成功的柳井正,開始了激進的海外擴張,他計劃3年內在倫敦開50家店。但一直開到第22家,都在賠錢,最后不得不關閉了16家。

事后,柳井正將失敗原因歸結為:還沒建立起品牌知名度之前,就盲目擴張。

幾年后,當優衣庫進軍美國市場時,從敗走倫敦中吸取了教訓,先在紐約第五大道開出國際旗艦店,再向其他地方擴張。結果大獲成功。

盡管經歷了許多失敗,但優衣庫不但沒有倒下,反而變得風靡全球。

多年后,柳井正將優衣庫的成功秘訣梳理成一本書,書名就叫《一勝九敗》。

安定增長是病

柳井正是一個執拗之人,他小時候有個外號叫“山川”,因為別人說“山”,他偏要說“水”,似乎不“忤逆”別人,就顯不出自己的存在。

執拗的人一旦改變,將是徹底的,十頭牛也拉不回來。

以1972年接手父親的生意為界,前后是兩個完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”,毫無進取心;之后的柳井正像個職業瘋子。

父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時間,由于經營不善,柳井正每天在公司倒閉的噩夢中驚醒。

但磨難對執拗之人來講,是最好的激勵。

也就是從那時起,柳井正變得積極進取,不斷挑戰現狀,并將滿足視為最愚蠢的事。

1991年,日本經濟急速墜落,別的企業都在收縮,柳井正卻忙著擴張,并定下“每年新增30家店,3年總店數破百”的激進目標。

手下的員工一聽,都大吃一驚,紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示:“要替自己設定高目標,如果只求安定,成長必然停滯。”

從2001年開始,優衣庫由于多元化失敗,陷入兩年的衰退期,業績大幅下滑。

危難之際,柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執掌優衣庫。之后三年,在玉塚元一的帶領下,優衣庫走出困境,業績開始恢復增長。

就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時,柳井正卻換掉了玉塚元一,親自復出。原因是,他嫌優衣庫的增長速度太慢,并提出2010年實現銷售額1萬億日元的目標。

日本社會受集體主義和中庸的影響,總認為快速成長不好,但柳井正卻“離經叛道”地認為:安定增長是病,不成長跟死了沒兩樣!

在這種激進的策略下,優衣庫持續高速增長,把門店開到了全球各地。

而優衣庫的員工,也在老板的裹挾下,不知疲倦地奔跑。一旦不夠進取,很可能被老板拋下狠話:“不會游泳的人,就讓他淹死好了。”

因為對員工太嚴厲,柳井正被稱為“冷酷之人”,而優衣庫也被稱為“黑工廠”。

但也正是這種嚴厲,督促著優衣庫每天不斷成長,從1972年營業額不到1億日元,增長到2017年的1.86萬億日元,躋身世界四大服裝品牌。

而柳井正也因此成為享譽世界的企業家。馬云曾說,放眼全球,他最佩服兩位企業家,一位是星巴克創始人舒爾茨,另一個是賣衣服的柳井正。

有趣的是,1987年對優衣庫的未來感到迷惘的柳井正,曾到香港拜訪佐丹奴創始人黎智英,尋求合作。雖被對方拒絕,卻學到了Fast Retailing(迅銷)的理念。

香港之行給了柳井正信心,“其貌不揚的黎智英能做的事情,我沒有理由做不好。”

30多年后,當優衣庫一路開掛,行銷全世界時,佐丹奴卻陷入了關店潮,2017年營收僅剩下43.8億元,不到優衣庫的1/20。

柳井正很早就觀察到,在服裝店的日常經營中,基本款通常能占到總銷售額的30%,而且大多數消費者會將每個季節的流行款和基本款混搭。

流行款雖然吸睛,但大多曇花一現,而基本款不但需求量大,且常銷。

做商業要抓本質,在柳井正眼中,這個本質就是,最強產品將驅動一切。而優衣庫的最強產品無疑是基本款。

正是這種對本質的不同認知,造就了優衣庫不同于ZARA、H&M的基因。

ZARA、H&M注重將T型臺上的時尚和流行元素,以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預判銷量,這種復制建立在款多量少的基礎上。

而優衣庫則更注重單品的科技創新,它有基本款的銷量保證,無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁,只要專注于將單品做到極致。

在柳井正看來,衣服是服裝的零件,怎樣組合是消費者的自由。而優衣庫的任務,就是生產百搭的零件,不管你是韓版還是歐美風,洛麗塔還是波西米亞,都離不開我。

為此,優衣庫大幅減少SKU(庫存的最小可用單位),盡可能地挖掘標準化品類。由此帶來的結果是,優衣庫的SKU遠比其他企業低得多。

從款式上來看,優衣庫每年推出的服裝僅有1000款,只相當于ZARA、H&M的1/10,而以優衣庫為學習標桿的凡客誠品,最高時SKU達到9萬。

較少的SKU使得優衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求,相比其他服裝巨頭動輒1000家的供應商,優衣庫的庫存壓力很低,犯錯的機會也少得多。

拼技術,提高產品逼格

基本款雖好,但與時尚的流行款相比,它容易撞衫,很難穿出彩,給人一種低端的感覺。

對此,優衣庫的辦法是,拼技術,把平價商品做出奢侈品的感覺來。

低價代表低品質、低格調,這在服裝界乃至其他很多行業,幾乎是一條鐵律。早期的優衣庫因為這一鐵律慘淡經營,但柳井正最終顛覆了它。

為了提高產品逼格,優衣庫在有限的基本款中做深度,不斷在顏色、面料、工藝等細節上做深度挖掘,既保證了每個單品的銷量,同時構筑起一道難以逾越的護城河。

在顏色和款式上,優衣庫針對每個SKU,設計多種顏色、多個款式,男女老少全覆蓋。

面料是優衣庫花心思最多,也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例,其最大的賣點是排濕保暖。

早在2003年,優衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點,與日本紡織業巨頭東麗合作,研制出這種高科技的超細纖維,與普通面料相比,更薄、更干爽、更舒適。

此后,優衣庫不斷對這種面料進行微創新,使其增加了抗菌、防靜電等功能,最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。

搖粒絨是優衣庫的又一大創意,它誕生于20年前,因為溫暖舒適、易清洗打理,而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。

除了面料,優衣庫在工藝上的高標準也聞名業內。在服裝行業,平均次品率為2%—3%,而優衣庫要求工廠將次品率降至0.3%,連0.5毫米的線頭都算次品。

通過將面料科技、先進工藝等注入產品中,優衣庫重新定義了衣服的價值,使消費者獲得更好的穿衣體驗,也讓自己戴上了科技公司的光環。

錯九次,就有九次經驗

經營企業,是九死一生的事情。

在優衣庫的成長史上,經歷過無數次險情,吃過很多虧,但每一次柳井正都顯得很坦然,“重點在于嘗試,錯了也沒關系,錯九次,就有九次經驗。”

1994年,優衣庫計劃進軍美國市場,在紐約成立了分公司,準備在美國收集時尚信息,在日本設計,在中國生產,再拿到美國去銷售。

算盤打得很精,但產品上市后一敗涂地,日本設計的單色調基本款,在東亞賣得很火,在美國卻遭遇冷落,最終美國分公司不得不宣布關門。

事后,柳井正意識到,產品策劃、研發和銷售必須一體化,分散只會增加溝通障礙。

1996年,優衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發公司,涉足不斷增長的童裝市場。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標權。

為了繼續使用該商標,優衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費。后來,VM獲得了獨立,VJ因為無法再收取品牌使用費,將VM告上法庭。

自知無勝算的柳井正不得不放棄,并悟出一個道理:借船出海有風險,凡事要掌握主動權。

2001年,在日本市場上大獲成功的柳井正,開始了激進的海外擴張,他計劃3年內在倫敦開50家店。但一直開到第22家,都在賠錢,最后不得不關閉了16家。

事后,柳井正將失敗原因歸結為:還沒建立起品牌知名度之前,就盲目擴張。

幾年后,當優衣庫進軍美國市場時,從敗走倫敦中吸取了教訓,先在紐約第五大道開出國際旗艦店,再向其他地方擴張。結果大獲成功。

盡管經歷了許多失敗,但優衣庫不但沒有倒下,反而變得風靡全球。

多年后,柳井正將優衣庫的成功秘訣梳理成一本書,書名就叫《一勝九敗》。

安定增長是病

柳井正是一個執拗之人,他小時候有個外號叫“山川”,因為別人說“山”,他偏要說“水”,似乎不“忤逆”別人,就顯不出自己的存在。

執拗的人一旦改變,將是徹底的,十頭牛也拉不回來。

以1972年接手父親的生意為界,前后是兩個完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”,毫無進取心;之后的柳井正像個職業瘋子。

父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時間,由于經營不善,柳井正每天在公司倒閉的噩夢中驚醒。

但磨難對執拗之人來講,是最好的激勵。

也就是從那時起,柳井正變得積極進取,不斷挑戰現狀,并將滿足視為最愚蠢的事。

1991年,日本經濟急速墜落,別的企業都在收縮,柳井正卻忙著擴張,并定下“每年新增30家店,3年總店數破百”的激進目標。

手下的員工一聽,都大吃一驚,紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示:“要替自己設定高目標,如果只求安定,成長必然停滯。”

從2001年開始,優衣庫由于多元化失敗,陷入兩年的衰退期,業績大幅下滑。

危難之際,柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執掌優衣庫。之后三年,在玉塚元一的帶領下,優衣庫走出困境,業績開始恢復增長。

就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時,柳井正卻換掉了玉塚元一,親自復出。原因是,他嫌優衣庫的增長速度太慢,并提出2010年實現銷售額1萬億日元的目標。

日本社會受集體主義和中庸的影響,總認為快速成長不好,但柳井正卻“離經叛道”地認為:安定增長是病,不成長跟死了沒兩樣!

在這種激進的策略下,優衣庫持續高速增長,把門店開到了全球各地。

而優衣庫的員工,也在老板的裹挾下,不知疲倦地奔跑。一旦不夠進取,很可能被老板拋下狠話:“不會游泳的人,就讓他淹死好了。”

因為對員工太嚴厲,柳井正被稱為“冷酷之人”,而優衣庫也被稱為“黑工廠”。

但也正是這種嚴厲,督促著優衣庫每天不斷成長,從1972年營業額不到1億日元,增長到2017年的1.86萬億日元,躋身世界四大服裝品牌。

而柳井正也因此成為享譽世界的企業家。馬云曾說,放眼全球,他最佩服兩位企業家,一位是星巴克創始人舒爾茨,另一個是賣衣服的柳井正。

有趣的是,1987年對優衣庫的未來感到迷惘的柳井正,曾到香港拜訪佐丹奴創始人黎智英,尋求合作。雖被對方拒絕,卻學到了Fast Retailing(迅銷)的理念。

香港之行給了柳井正信心,“其貌不揚的黎智英能做的事情,我沒有理由做不好。”

30多年后,當優衣庫一路開掛,行銷全世界時,佐丹奴卻陷入了關店潮,2017年營收僅剩下43.8億元,不到優衣庫的1/20。

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