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7萬家連鎖,利潤比肩阿里,他用事實告訴你:實體經濟從未凋零

前瞻:市場表面上在競爭產品, 但實際上在競爭核心技術。

01

從華為的研發投資管理體系說起 

某人在知乎上講了個“日本往事”:

有次在7-Eleven買盒飯, 我最喜歡的豇豆肉絲排骨土豆飯, 因為擔心到保質時間7-Eleven會按店規將飯給倒掉, 還特意把表調慢了5分鐘。

7-Eleven的店長機智的看穿了我,

把蓋子打開, 倒了!

雖然我很悲憤, 但是作為一個普通消費者, 這件事后我更相信他的品質。

7-Eleven廣告中的昆凌店長在互聯網無情沖擊實體店的今天, 44年歷史的7-Eleven卻一直保持著強勁的增長。

2016年, 擁有3.6萬名員工的阿里巴巴創造利潤427億人民幣, 人均創造利潤117萬人民幣。  

而擁有8000名員工的7-Eleven同年人均創造利潤為116萬人民幣, 堪與阿里巴巴比肩。

7-Eleven的利潤創造能力在業內是什么水平?目前中國地區盈利最強的是高鑫零售(包括大潤發和歐尚), 接下來是永輝超市。

7-Eleven創造出的利潤是高鑫的4倍, 永輝的6倍!

到目前為止, 7-Eleven在世界開了7萬多家門店, 成為世界上門店最多的零售實體。

而且, 7-Eleven基本沒有自己的直營商店, 沒有自己的工廠, 甚至沒有自己的配送中心!

02

7-Eleven原不是日本的 

7-Eleven最初不是日本的, 而是美國的一家——呃, 制冰公司。

1927年, 美國南大陸制冰公司在美國德克薩斯州創立, 這是7-Eleven的前身。  

南大陸制冰公司有一個不成文的作息店規:每天營業16個小時, 從早上7點開門到晚上11點打烊, 這也是后來公司改名為7-Eleven的原因。

南大陸制冰公司的主業是銷售冰塊, 也順帶買一些面包、熱狗、水煮鹵蛋之類的生活用品, 這也是世界便利店的萌芽。

1946年, 南大陸公司正式改為7-Eleven, 世界零售史從些進入到便利店時代。

1963年, 31歲的日本人鈴木敏文加入日本零售集團伊藤洋華堂時, 對零售還一無所知。

更早之前的1956年, 鈴木剛剛大學畢業, 他的專業是心理學, 第一份工是在出版販賣公司做見習, 整理書籍或向附近書店推銷書籍。

當時的他可能沒有想到, 自己會成為世界零售史上舉足輕重的人。

鈴木敏文

1973年, 鈴木經過艱苦的談判, 拿下美國7-Eleven在日本的特許經營權, 并于次年正式創辦日本7-Eleven。  

那一年, 鈴木敏文剛剛40歲, 算是大器晚成。

1991年3月, 7-Eleven日本收購美國7-Eleven 73%的股權,

成為其最大股東。

03

消費是場心理戰 

作為7&I集團的掌舵人、日本7-Eleven的創始人, 鈴木切入零售業的角度很獨特:心理學。 用鈴木自己的話說:“消費是場心理戰”。  

試舉兩個經典案例。

案例1:為什么返還5%消費稅的活動, 比降價10%更給力?

1989年, 鈴木向董事會提議, 在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。 當時所有人都覺得這個提議非常可笑, 因為當時日本經濟低迷, 市場上降價10%的商品根本無人問津。

而鈴木認為, 當時的顧客主要對消費稅上漲有怨言, 如果以返消費稅入手, 返還消費稅帶來的效果一定比直接降價更給力。  

事實證明鈴木是對的, 活動推出后, 顧客反響熱烈, 營業額同比增長75%, 一周后公司決定把活動推至全國。

這個案例告訴我們, 有時候, 抓住用戶痛點, 找準用戶訴求, 才是最好的營銷。

案例2:為什么7-Eleven的飯團價格高出同行一倍還是供不應求?

當時, 日本因為通貨緊縮, 很多公司為了爭搶顧客, 都推出了了100日元的低價飯團, 7-Eleven的產品研發負責人也建議公司這樣做。

但鈴木認為:相比價格, 產品是否具有新的價值才是決定購買的關鍵。 最后, 售價200元的7-Eleven飯團上市了, 在創新口味的同時, 配合精致的包裝, 拿在手里讓人愛不釋手, 吃在口里讓人愛不釋口, 這種高價面團一面世, 馬上供不應求。

這個案例說明, 有時候, 你以為的用戶需求從一開始就是錯的!少些從眾心理, 多順從自己的內心, 才能找到真正的市場需求。

04

7-Eleven的經營之道 

7-11 經營思想和經營理念的關鍵是什么?

商業的本質:不管社會怎么萬千變化, 唯一不變的就是對客戶需求持續的洞察。

從 1973 年到現在, 7-11 已經發展 44 年了, 在此期間, 日本經歷了許多經濟周期。 有石油危機, 金融泡沫, 甚至有大地震等等各種經濟的動蕩。 即便如此, 不管在任何經濟動蕩之下, 7-11 都能把握住它經營的基本原理。

這個原理就是持續的客戶需求洞察,與時俱進的客戶需求洞察,去不斷地完善商品和完善業態。隨著時間的推移,它不是越來越老齡化,而是依然像年輕人一樣煥發著活力。

它永不衰老的秘訣是什么?

它不是在看產品,甚至不是在看競爭對手,它的眼睛永遠在看客戶。

當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候,那么伴隨著時間的推移,應對內外部環境的能力,甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。

1、1970年代:24 小時營業、即食食品

在 70 年代,7-11 開始推行 24 小時不間斷經營,當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時,所有調整都是圍著客戶的需求在走。它洞察到了國民生活結構的變化:人口老齡化、單人、兩人家庭,人口很少,做飯需求降低。

過去人們吃飯,或者是家庭消費吃飯有兩種業態:內吃和外吃。內吃是在家里吃飯,外吃是在外面吃飯。

伴隨著女性的解放,越來越多的女性也在上班了,沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外,還有一種中間狀態,7-11 把它稱之為中吃。

什么叫中吃呢?既不想完全在家里面吃,又不想完全在外面吃。在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例在大幅度地上升。

為了滿足這樣的一個家庭結構的需求,7-11 開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱,顧客能在店里吃,也可以在家里吃。

2、1980年代:便利性,公共基礎事務

到了 80 年代,24 小時已經讓人們覺得不夠便利了,這個時候怎么辦呢?

你的店就在我邊上,而我有好多的公共事務需要去辦。比如我要交稅費,要考個駕駛證,要報名等等。這些公共服務,7-11 你們能給代辦了嗎?7-11 說,我們就是要把便利做到極致。

當 24 小時經營已經不能夠滿足客戶對便利的更多要求時,所有公共服務都可以在 7-11 完成。7-11 在日本已經不再是一個商品買賣公司,而是變成了公共服務公司。

3、2000 年代:近,真方便

到了 2000 年,宏觀經濟環境又發生變化了。整個日本老齡化結構越來越顯著。老齡化人口占據了大量財富,這些年紀大的人年輕時是不舍得花錢的。

7-11怎樣更好地滿足這些老齡化的人口結構的需求?

他們的需求是什么呢?因為年紀大,行走不是很方便,所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11 店與店之間如果有第三家其它的店,這個店就會攔截周邊方圓一定范圍內那些老齡化的人口流量。

怎么辦?大量密集地開店。甚至 7-11 覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念,因為是統治型開店,要統治這一片區域的流量。所以,在黃金地段,在人流密集的地段,7-11 的店一個店挨著一個店。

同時商品結構發生調整。老年人更關心健康,好不好吃已經不重要了,口味不是那么重要了,牙口也不是那么好了,怎么健康怎么來。所以,在人口老齡化結構背景下,商品安全、安心、品質、價格等等成為了帶來流量的重要因素。

因為流量靠兩個關鍵攔截:

位置,我能夠進到你這個店里面;

商品,你店里的東西是我需要的。

通過這些措施,7-11 進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本,7-11 已經不僅僅是年輕人的 7-11 了,40% 的購買者來自 50 歲以上的中老年人。

4、2010年代:全渠道

到了 2010 年,日本那個時候一方面又受到互聯網的沖擊,另一方面日本電視購物做得很好,它是一種很高效快捷,能夠把信息傳遞到家庭的一種渠道和通路。

如果把電視購物和電子商務都稱之為線上部分,當線上部分在崛起的時候,7-11 是不是又受到沖擊了呢?如果你是這樣的思維,那你就永遠走不出一個魔咒。

當我們跳出這個思維,我們去看到當外部產業環境發生變化的時候,如何更大程度發揮我們的優勢?

這個時候 7-11 面對這樣的外部環境的格局,反而選擇直面它:

你在線購物也好,電視購物也罷,你的好商品在網絡上,在電視里會出現。同時,我作為終端經營渠道同步幫你經營。

大家注意到沒有,他們不是競爭對手,他們是合作伙伴。

因為我是極好的最后一公里,最后一百米交付的場景。你已經在線幫我完成了營銷和推廣,線下不僅可以在線直接購買,也可以在順便溜達的時候看到,這不是電視購物那個產品嗎?挺好的,我順便買一買。所以我變成你的合作伙伴。

不僅如此,今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。那么怎么把商品送達顧客手中呢?

日本是一個對隱私極度關注的一個國度。因為日本這樣的一個文化,7-11 就變成了特別好的物流場所,商家把貨物配送在 7-11。如果你在優衣庫網上訂了貨,沒關系,可以在你家附近,或者是在公司附近的 7-11 隨時隨地取貨。所以它變成了物流的最后一公里。

用這種方式,當營銷通路和營銷渠道,甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳瑯滿目的時候,7-11 不僅沒有對抗,反而變成了新營銷形式的一部分。

我跟你是一體的,我跟你是合作伙伴。我發揮的是我基于線下,社會神經末梢最后一公里,最后 100 米,甚至最后一米的功能和功效。

在日本,每年都會關閉 2 萬個以上的行政、金融和個人商店,而 7-11 成長為日常生活當中的一部分,成為一站式服務網點的基礎設施,甚至可以替代政府、銀行、物流的職能,替代各個領域交易職能等,它已經變成公共基礎設施的一部分。

這個基礎設施基礎到什么程度?基礎到了在高速公路上不好找廁所,沒關系,你去找 7-11,它可以成為公共廁所的一部分。

7-11 的想法就是,我竭盡所能地去滿足所有客戶的便利,這就是我需要去做的事情。

它已經不再是一個零售公司了,而是社會基礎服務的一部分。甚至包括地震來臨的時候,怎么賑災,這應該是政府做的事情,但是 7-11 也擔當起了賑災的職能。

當發生地震的時候,很多物流,很多商品都不能夠供應了。沒關系,你們到 7-11,7-11 依然能夠確保你基礎物流和基礎商品的供應。7-11 已經變成了日本民眾生活當中,甚至不亞于政府保障和保護的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。

你認為 7-11 是個便利店嗎?不是,它只不過與時俱進把客戶需求洞察做到極致,把一件件洞察的需求踏踏實實、勤勤懇懇地去做到而已。

7-11 有時候像個雷鋒,可是你別忘了,當你建立了這樣的信任和基礎的時候,收入倍增,盈利倍增只不過是個水到渠成的事情。

所以,我們可以看到 120 萬的人均績效的超級物種,它是一種線下經營技術做到極致的公司,極致地團結了線下的黃金流量。6 萬多家店,只有三、四百家是 7-11 自己直營的,剩下的 5 萬多家全是團結的夫妻店。

同時,在與時俱進的變遷過程當中,無論外部環境是好或者壞,無論經濟增長是增還是降,無論客戶需求發生了任何變化,不抱怨這個社會,不抱怨客戶,只踏踏實實地滿足任何時間、任何時代客戶的需求。

縱觀歷史長河,7-11 是極具胸懷的企業,它的格局決定了每一個經營策略都是沿著社會價值和社會需求、客戶需求去打造的,它才是真正最大的贏家。

05

7-Eleven啟示錄 

多年以來,7-Eleven的品質一直沒變,但是鈴木的互聯網思維一直在變。

鈴木說,他一直謹記著“企業也會有呈現老態的一天”。

因為對數據天然敏感,鈴木創造出著名的7-Eleven數據驅動的單品管理模式和基于數據分析的 “假設-執行-驗證”的工作模式。

這也是7-Eleven保持高效運作,獲得高利潤的主要原因。

7-Eleven還是日本首家引入POS機的公司,POS系統的引入,也讓7-Eleven在整體把控產品動態,平衡收支情況等方面做得比同行好得多。

所以,7-Eleven的成功,首先是他有一個心態不老的帶路人,其次是它有內心的堅持:堅持以顧客為中心,堅持在方便別人的同時方便自己。

反觀我們現在的一些企業,卻在很多地方走入了死胡同。 

其一,這世上真的沒有那么多風口產業。

很多創業公司熱衷于走捷徑、等風來,實體店不行了怪電商,電商不好做了做微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度獲得爆發式的增長。而7-Eleven長期以來只專注于做一件事,卻做成了世界上開店最多的零售商。

其二,炒作概念不如打磨品質。

如今,很多公司把很多精力花在營銷上,有時還會借著一些概念炒作,但是這只會形成短期效應,而不能從根本上讓產品深入人心。而7-Eleven雖然極少在營銷上下工夫,卻因為長期打磨產品,桃李不言,下自成蹊。

其三,千萬不要把數據當成工具。

現在的一些互聯網公司,手中動輒握有億萬級用戶數據,但對他們而言,數據化只是工具,而對7-Eleven而言,數據化的目的是為了提供更好的服務。

不可否認的是,我們正處于一個物質相對過剩的年代,如果不對消費者進行必要的“誘導”消費,自己很有可能被這個時代遺忘。但標新立異或許能帶來短期利益,卻不是企業的長久之道。

而鈴木敏文卻用了44年,將他的實體小店從一家開到7萬家,并且告訴你:只要用心經營,實體經濟永遠不老,也從未曾凋零!

7-11 都能把握住它經營的基本原理。

這個原理就是持續的客戶需求洞察,與時俱進的客戶需求洞察,去不斷地完善商品和完善業態。隨著時間的推移,它不是越來越老齡化,而是依然像年輕人一樣煥發著活力。

它永不衰老的秘訣是什么?

它不是在看產品,甚至不是在看競爭對手,它的眼睛永遠在看客戶。

當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候,那么伴隨著時間的推移,應對內外部環境的能力,甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。

1、1970年代:24 小時營業、即食食品

在 70 年代,7-11 開始推行 24 小時不間斷經營,當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時,所有調整都是圍著客戶的需求在走。它洞察到了國民生活結構的變化:人口老齡化、單人、兩人家庭,人口很少,做飯需求降低。

過去人們吃飯,或者是家庭消費吃飯有兩種業態:內吃和外吃。內吃是在家里吃飯,外吃是在外面吃飯。

伴隨著女性的解放,越來越多的女性也在上班了,沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外,還有一種中間狀態,7-11 把它稱之為中吃。

什么叫中吃呢?既不想完全在家里面吃,又不想完全在外面吃。在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例在大幅度地上升。

為了滿足這樣的一個家庭結構的需求,7-11 開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱,顧客能在店里吃,也可以在家里吃。

2、1980年代:便利性,公共基礎事務

到了 80 年代,24 小時已經讓人們覺得不夠便利了,這個時候怎么辦呢?

你的店就在我邊上,而我有好多的公共事務需要去辦。比如我要交稅費,要考個駕駛證,要報名等等。這些公共服務,7-11 你們能給代辦了嗎?7-11 說,我們就是要把便利做到極致。

當 24 小時經營已經不能夠滿足客戶對便利的更多要求時,所有公共服務都可以在 7-11 完成。7-11 在日本已經不再是一個商品買賣公司,而是變成了公共服務公司。

3、2000 年代:近,真方便

到了 2000 年,宏觀經濟環境又發生變化了。整個日本老齡化結構越來越顯著。老齡化人口占據了大量財富,這些年紀大的人年輕時是不舍得花錢的。

7-11怎樣更好地滿足這些老齡化的人口結構的需求?

他們的需求是什么呢?因為年紀大,行走不是很方便,所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11 店與店之間如果有第三家其它的店,這個店就會攔截周邊方圓一定范圍內那些老齡化的人口流量。

怎么辦?大量密集地開店。甚至 7-11 覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念,因為是統治型開店,要統治這一片區域的流量。所以,在黃金地段,在人流密集的地段,7-11 的店一個店挨著一個店。

同時商品結構發生調整。老年人更關心健康,好不好吃已經不重要了,口味不是那么重要了,牙口也不是那么好了,怎么健康怎么來。所以,在人口老齡化結構背景下,商品安全、安心、品質、價格等等成為了帶來流量的重要因素。

因為流量靠兩個關鍵攔截:

位置,我能夠進到你這個店里面;

商品,你店里的東西是我需要的。

通過這些措施,7-11 進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本,7-11 已經不僅僅是年輕人的 7-11 了,40% 的購買者來自 50 歲以上的中老年人。

4、2010年代:全渠道

到了 2010 年,日本那個時候一方面又受到互聯網的沖擊,另一方面日本電視購物做得很好,它是一種很高效快捷,能夠把信息傳遞到家庭的一種渠道和通路。

如果把電視購物和電子商務都稱之為線上部分,當線上部分在崛起的時候,7-11 是不是又受到沖擊了呢?如果你是這樣的思維,那你就永遠走不出一個魔咒。

當我們跳出這個思維,我們去看到當外部產業環境發生變化的時候,如何更大程度發揮我們的優勢?

這個時候 7-11 面對這樣的外部環境的格局,反而選擇直面它:

你在線購物也好,電視購物也罷,你的好商品在網絡上,在電視里會出現。同時,我作為終端經營渠道同步幫你經營。

大家注意到沒有,他們不是競爭對手,他們是合作伙伴。

因為我是極好的最后一公里,最后一百米交付的場景。你已經在線幫我完成了營銷和推廣,線下不僅可以在線直接購買,也可以在順便溜達的時候看到,這不是電視購物那個產品嗎?挺好的,我順便買一買。所以我變成你的合作伙伴。

不僅如此,今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。那么怎么把商品送達顧客手中呢?

日本是一個對隱私極度關注的一個國度。因為日本這樣的一個文化,7-11 就變成了特別好的物流場所,商家把貨物配送在 7-11。如果你在優衣庫網上訂了貨,沒關系,可以在你家附近,或者是在公司附近的 7-11 隨時隨地取貨。所以它變成了物流的最后一公里。

用這種方式,當營銷通路和營銷渠道,甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳瑯滿目的時候,7-11 不僅沒有對抗,反而變成了新營銷形式的一部分。

我跟你是一體的,我跟你是合作伙伴。我發揮的是我基于線下,社會神經末梢最后一公里,最后 100 米,甚至最后一米的功能和功效。

在日本,每年都會關閉 2 萬個以上的行政、金融和個人商店,而 7-11 成長為日常生活當中的一部分,成為一站式服務網點的基礎設施,甚至可以替代政府、銀行、物流的職能,替代各個領域交易職能等,它已經變成公共基礎設施的一部分。

這個基礎設施基礎到什么程度?基礎到了在高速公路上不好找廁所,沒關系,你去找 7-11,它可以成為公共廁所的一部分。

7-11 的想法就是,我竭盡所能地去滿足所有客戶的便利,這就是我需要去做的事情。

它已經不再是一個零售公司了,而是社會基礎服務的一部分。甚至包括地震來臨的時候,怎么賑災,這應該是政府做的事情,但是 7-11 也擔當起了賑災的職能。

當發生地震的時候,很多物流,很多商品都不能夠供應了。沒關系,你們到 7-11,7-11 依然能夠確保你基礎物流和基礎商品的供應。7-11 已經變成了日本民眾生活當中,甚至不亞于政府保障和保護的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。

你認為 7-11 是個便利店嗎?不是,它只不過與時俱進把客戶需求洞察做到極致,把一件件洞察的需求踏踏實實、勤勤懇懇地去做到而已。

7-11 有時候像個雷鋒,可是你別忘了,當你建立了這樣的信任和基礎的時候,收入倍增,盈利倍增只不過是個水到渠成的事情。

所以,我們可以看到 120 萬的人均績效的超級物種,它是一種線下經營技術做到極致的公司,極致地團結了線下的黃金流量。6 萬多家店,只有三、四百家是 7-11 自己直營的,剩下的 5 萬多家全是團結的夫妻店。

同時,在與時俱進的變遷過程當中,無論外部環境是好或者壞,無論經濟增長是增還是降,無論客戶需求發生了任何變化,不抱怨這個社會,不抱怨客戶,只踏踏實實地滿足任何時間、任何時代客戶的需求。

縱觀歷史長河,7-11 是極具胸懷的企業,它的格局決定了每一個經營策略都是沿著社會價值和社會需求、客戶需求去打造的,它才是真正最大的贏家。

05

7-Eleven啟示錄 

多年以來,7-Eleven的品質一直沒變,但是鈴木的互聯網思維一直在變。

鈴木說,他一直謹記著“企業也會有呈現老態的一天”。

因為對數據天然敏感,鈴木創造出著名的7-Eleven數據驅動的單品管理模式和基于數據分析的 “假設-執行-驗證”的工作模式。

這也是7-Eleven保持高效運作,獲得高利潤的主要原因。

7-Eleven還是日本首家引入POS機的公司,POS系統的引入,也讓7-Eleven在整體把控產品動態,平衡收支情況等方面做得比同行好得多。

所以,7-Eleven的成功,首先是他有一個心態不老的帶路人,其次是它有內心的堅持:堅持以顧客為中心,堅持在方便別人的同時方便自己。

反觀我們現在的一些企業,卻在很多地方走入了死胡同。 

其一,這世上真的沒有那么多風口產業。

很多創業公司熱衷于走捷徑、等風來,實體店不行了怪電商,電商不好做了做微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度獲得爆發式的增長。而7-Eleven長期以來只專注于做一件事,卻做成了世界上開店最多的零售商。

其二,炒作概念不如打磨品質。

如今,很多公司把很多精力花在營銷上,有時還會借著一些概念炒作,但是這只會形成短期效應,而不能從根本上讓產品深入人心。而7-Eleven雖然極少在營銷上下工夫,卻因為長期打磨產品,桃李不言,下自成蹊。

其三,千萬不要把數據當成工具。

現在的一些互聯網公司,手中動輒握有億萬級用戶數據,但對他們而言,數據化只是工具,而對7-Eleven而言,數據化的目的是為了提供更好的服務。

不可否認的是,我們正處于一個物質相對過剩的年代,如果不對消費者進行必要的“誘導”消費,自己很有可能被這個時代遺忘。但標新立異或許能帶來短期利益,卻不是企業的長久之道。

而鈴木敏文卻用了44年,將他的實體小店從一家開到7萬家,并且告訴你:只要用心經營,實體經濟永遠不老,也從未曾凋零!

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